Природа процессов

    Существуют различные взгляды на то, что такое процесс. В этой статье процесс рассматривается в первую очередь в рамках понимания процессного подхода.

    Согласно ISO 9000:2005 процесс это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы c примечанием, что процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. Фраза «как правило» вносит только лишнюю путаницу, поскольку подразумевается, что в организации могут быть процессы, которые не управляются, не планируются и не несут никакой добавленной стоимости.

    Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran), один из «гуру» в управлении качеством, в свою очередь определил процесс, как серию действий, направленную на достижение цели.

    Michael M. Hammer, автор книг по управлению и один из основателей теории управления, определил процесс как набор действий, который берет один или несколько входов и создает выход, который несет ценность для клиента.

    Thomas H. Davenport, автор книг по реинжинирингу бизнес-процессов и управлению знаниями, определил процесс, как структурированный набор действий, разработанных на производство определенного выхода для определенного клиента или рынка.

    Основное отличие последних двух подходов от подхода ISO — основным критерием процесса является его ценность для клиента. Это связано с тем что Michael M. Hammer и Thomas H. Davenport под процессами в первую очередь понимали бизнес-процессы.

    Также если проанализировать литературу, связанную с управлением и бизнес-процессами, то можно сделать вывод, что любое описание процесса, которое не связывает действия и ресурсы с целями и результатами, является неверным.

    Процессы против Процедур.

    Основная ошибка при внедрении процессного подхода это когда мы процессы подменяем процедурами. Процедурный подход — «делай, то, что написано», в то время как процессный подход — понимание конечного результата, поиска лучшего пути для достижения этого результата, проверки, достигли ли мы результата наилучшим способом и проверки, соответствует ли наше понимание конечного результата потребностям рынка.

Процессы против процедур_Page_2
Процессы против процедур

    Анализируя сравнительную таблицу можно сделать вывод, что процедурный подход — как мы делаем что-то, а процессный подход — что и зачем мы делаем. Т.е. процессы — это не просто набор инструкций, это динамический механизм для достижения результата.

    Типы процессов

    Характеристика процессов по назначению.

    По назначению все процессы характеризуются как процессы с обратной связью, т.е. выход процесса всегда проверяется на соответствие требуемому результату.

    Характеристика процессов по классу.

    По классу процессы разделяются на макро-процессы и микро-процессы. Макро-процессы реализуют выходы, которые нужны бизнесу в качестве доказательства, выполняются поставленные цели или нет. Эти процессы еще называют бизнес-процессами. Иногда бизнес-процессы разделяют на основные и вспомогательные, но это не дает особого эффекта, наоборот возникает мнение, что основные процессы более важны, чем вспомогательные.

   Все бизнес-процессы на входе и на выходе имеют одного и того же потребителя — бизнес.

    Если мы в рамках каждого бизнес-процесса спросим: Что влияет на возможность этого процесса доставлять необходимые бизнесу результаты, мы определим критические действия или подпроцессы, которые должны быть выполнены в рамках данного бизнес-процесса. Такие подпроцессы называются микро-процессами или рабочими процессами (work processes).

    Американский центр производительности и качества (https://www.apqc.org/) разработал универсальную структуру классификации процессов (Process Classification Framework), которая может быть применима в любой организации. Актуальная версия 2006 года включает следующий перечень процессов:

  1. Разработка видения и стратегии
  2. Управление знаниями, улучшениями и изменениями
  3. Управление безопасностью окружающей среды и охраной труда
  4. Управление внешними связями
  5. Проектирование и разработка продукции и услуг
  6. Маркетинг и продажи
  7. Доставка продукции и услуг
  8. Управление обслуживанием клиентов
  9. Управление и развитие людских ресурсов
  10. Управление информационными технологиями
  11. Управление финансовыми ресурсами
  12. Приобретение, создание и управление правом собственности

    Проанализировав, все эти процессы можно свести к четырем базовым бизнес-процессам.

Бизнес-процессы

Входы-выходы бизнес-процессов

    Процесс «Управление миссией» — определяет направление бизнеса и подтверждает, что бизнес идет согласно выбранной цели;

    Процесс «Управление ресурсами» — определяет и поддерживает необходимые ресурсы, чтобы бизнес следовал поставленной цели, а также освобождает ресурсы, которые используются не по назначению

    Процесс «Создание спроса» — исследует потенциальные рынки и расширяет присутствие на текущих. Создание нового продута является частью этого процесса, если проектирование нового продукта происходит согласно запросам рынка.

    Процесс «Удовлетворение спроса» — трансформирует запросы клиентов в продукты в той мере, которая устраивает акционеров. Создание нового продукта является частью этого процесса, если проектирование нового продукта происходит согласно запросам конкретного клиента через заказ.

    Моделирование любого процесса, совместимое с принципами ISO 9000, представлено на рисунке ниже.

Процесс
Схема управления процессом.

    Эффективное управление процессом базируется на семи базовых принципах.

  1. Сосредоточенность на цели процесса
  2. Четкое понимание целей, которых должен достигать процесс, включая методику контроля достижения этих целей.
  3. Согласование цели процесса с общими целями организации
  4. Компетенции и способности
  5. Уверенность в результатах
  6. Применение лучших практик
  7. Постоянная взаимосвязь между действиями, метриками и результатами. Изменения в одном необходимо рассматривать в целом с остальным

    Модель любого процесса состоит из определенного набора характеристик, которые позволяют понять сущность процесса и его назначение. Этот набор характеристик включает:

    Наименование процесса

    Имя процесса может быть сформировано, используя принцип «Действия», например «Выпуск продукции» либо принцип «Подразделения», например, «Производство». Второй способ является менее предпочтительным, поскольку понятие процессный подход начинает подменяться организационным подходом.

    Назначение процесса

    Любой процесс должен иметь назначение и нести определенную ценность, т.е. добавленную стоимость. Назначение процесса — это самое первое, что должно выполняться при его анализе. Анализ процессов не должен начинаться с анализа деятельности или операции. Анализ процессов всегда должен начинаться с определения результатов, которые должны быть достигнуты. При таком анализе сразу возникает вопрос «А зачем мы это делаем?». Также важно в название процесса включать те слова, которые характеризуют этот процесс, используя принцип «Действия». Например, вместо того, чтобы назвать процесс «Продажи», правильнее назвать его «Обработка заказов» или «Реализация готовой продукции».

    Выходы процесса

    Выходы (outputs) — это прямые следствия от деятельности процесса. Выходы могут иметь прямой эффект на акционеров. При этом не все выходы процесса могут соответствовать целям процесса. Такие выходы называются последствиями.

    Последствия (outcomes) — это косвенные следствия от деятельности процесса, которые также могут иметь косвенный эффект на акционеров.

Результаты процесса (results) это суммарное следствие от деятельности процесса, которое включает в себя выходы и последствия.

    Выходы процесса могут быть как материальными (продукция) так и не материальными (окружающая атмосфера). Выходы процесса должны быть четко установлены. Например, если нам нужно в неделю 20 машин, а процесс выпускает 50 машин, то это означает, что выход процесса избыточен. В то же время, если из выпускаемых 50 машин только 15 соответствуют установленным требованиям, то это означает, что выход процесса — всего 15 машин. О таком процессе можно сказать, что он неконтролируем.

    Последствия процесса обычно оказывают влияние на окружающую среду. Удовлетворение потребителей — это именно последствия а не выходы. При этом последствия нельзя использовать для контроля эффективности процессов, поскольку последствия возникают как правило после того, как процесс окончен.  Последствия можно контролировать через проработку процесса — мы разрабатываем процесс, который производит такие выходы, которые будут производить желаемые последствия.  

    Цели процесса

    Цель любого процесса — производить требуемые результаты, соответственно мы можем исследовать цели процесса из анализа требуемых результатов. Однако нужно быть аккуратным при анализе требуемых результатов и разделять выходы процесса от последствий. Например, процесс измерения удовлетворенности персонала. Одним из результатов этого процесса является мотивация. Однако нет такого процесса, который бы генерировал мотивацию. Соответственно не может быть и цели процесса, как мотивация персонала. Цель процесса должна быть — поддерживать состояние, которое приводит к мотивации.

    Метрики

    Метрики — это характеристики, используемые для оценки эффективности процесса. Т.е. это характеристики процесса, которые должны контролироваться чтобы достичь установленных целей.

    Есть 2 типа метрик — метрики потребителей процесса (метрики заинтересованных сторон, которыми выступают собственники, инвесторы и клиенты) и метрики самого процесса. Метрики потребителей процесса отвечают на вопрос — Какие метрики используют потребители процесса с целью убедиться, что их требования и ожидания будут достигнуты? Некоторые называют такие метрики «Ключевыми показателями эффективности» KPI. Метрики процесса отвечают на вопрос «Какие показатели демонстрируют, что цели процесса достигнуты?. Метрики самого процесса всегда должны вытекать из метрик потребителей процесса.

    Также различают метрики, ориентированные на выход процесса и метрики, ориентированные на вход процесса. Метрики, которые определяются действием, ориентированы на вход; метрики, которые определяются состоянием — ориентированы на выход. Например, процесс «Уборка офиса». Эффективность этого процесса мы можем измерить метриками — «Уфис убирался?» (действие) и «Офис чистый?»(состояние). В первом случае метрика фокусируется на процессе и ответ может быть «Да, конечно, я целый час мыл пол», но если мы поставим метрику «Офис чистый?» — нам нужны определенные критерии, чтобы определить показатель чистоты. Эта метрика ориентирована на результат. Часто процессу дают метрики, ориентированные именно на процесс а не результат, что снижает эффективность.

    Целевые показатели

    Измерения генерируют данные, но не информацию. Более того не вся информация является знанием. Мы должны понимать, полученный результат — это хорошо или плохо? Для этого нам нужны целевые показатели. Однако целевые показатели без понимания возможностей процесса бесполезны также как и бесполезны целевые показатели, которые процесс нам по факту дать не может. Реалистичный подход — это провести статистический анализ процесса и понять текущую эффективность процесса. После этого либо принять текущие результаты процесса за целевые, либо провести реинжиринг процесса. Реинжиниринг процессов — фундаментальное переосмысление текущих процессов для достижения существенного улучшения их критических показателей, таких как качество, сроки, стоимость и скорость.

    Входы (Inputs)

    Существуют различные виды входов процесса. Входами как правило выступают выходы других процессов, люди и оборудование.

    Активаторы

    Процессы должны быть активированы, чтобы запуститься. Как правило, активатором служит событие, время или определенный вход.

    Иерархия процессов

    Иерархия всех процессов в организации состоит из 4-х уровней. 1-й уровень — это бизнес-процессы, 2-й уровень это рабочие процессы, 3-й уровень это действия и 4-й уровень это задачи.

Функциональный подход01
Иерархия процессов

    Действия процесса

    Действия процесса — это действия и решения, которые ведут процесс к заданному результату.

    Ресурсы (Resources)

    Ресурсы в процессе — это источники того, что нужно процессу. Это может быть человеческие, физические или финансовые ресурсы. Физические ресурсы могут включать материалы, оборудование, здания и т.д. также ресурсами могут быть информация и знания и время.

    Сдерживающие факторы

    Сдерживающие факторы — процедуры, практики, технология и т.д. Чтобы определить, что является целью, а что ограничением, нужно задать вопрос всем заинтересованным сторонам, какие их требования и ожидания, связанные с миссией организации? Целями будут выходы, которые являются требования клиентов, а ограничениями — условия, в которых будут реализовываться выходы.

    Эффективность процесса (Process capability)

    Процесс эффективен ровно на столько, на сколько он может производить заданные выходы. Соответственно эффективность процесса напрямую зависит от того, как этот процесс был спроектирован и как он управляется.

    Результативность процесса (process effectiveness)

    Стандарт ISO 9000 определяет результативность процесса как возможность его достить заданных результатов. Как мы рассмотрели выше, результаты процесса это суммарное следствие от деятельности процесса, которое включает в себя выходы и последствия. Соответственно процесс будет результативным, когда выходы этого процесса будут производить жалаемые последствия. Т.е. если процесс производит продукт заданного качества, то это эффективный процесс, но если сам продукт или заданное качество не удовлетворяет потребителей, то результативность такого процесса будет нулевой. Однако может быть и другая крайность — продукт полностью удовлетворяет потребителей, однако для организации выпуск такого продукта убыточен и как результат, рано или поздно организация обанкротится. Поэтому любой процесс считается результативным тогда, когда он производит желаемые последствия для всех своих потребителей.  

 

Природа процессов: 1 комментарий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *