Процессный подход к управлению

    Думаю все, кто сталкивался со стандартами серии ISO 9000, начиная с версии 2000 года, слышал о процессном подходе (Process Approach).

    Стандарт ISO 9000 относит процессный подход к одному из восьми принципов управления качеством, применение которых улучшает деятельность организации. Стандарт ISO 9001 определяет процессный подход как использование в рамках организации системы процессов вместе с их определением и взаимодействием, а также управление этими процессами для получения желаемого результата.

    Сегодня без использования принципов процессного подхода невозможно построить эффективную систему управления, даже если вы не являетесь фанатом стандартов серии ISO 9000. Процессный подход  является одной из трех составляющих современного подхода к управлению организацией, основанного на достижении целей ( goal based approach). Процессный подход в управлении пришел на смену устаревшему функциональному подходу (Functional approach) и в развитых странах с высокой конкуренцией управление с позиции процессного подхода давно стало обязательным условием для выживания компании. В основе процессного подхода лежит такое понятие как процесс. Что же понимается под управлением с позиции процессного подхода?

    Основной целью любой организации, как правило, является выпуск определенного продукта, который должен удовлетворять установленным требованиям заинтересованных сторон. Соответственно выпускаемый продукт должен отвечать определенным характеристикам, т.е. иметь заданное качество, которое удовлетворит все заинтересованные стороны. Рассмотрим выпуск определенного продукта, как процесс. Чтобы получить на выходе процесса заданное качество, мы на всех этапах процесса, начиная со входа, должны четко понимать, чего мы хотим достичь. Т.е. управляя процессом мы можем добиться того, что заданное качество на выходе не будет случайной величиной. Именно поэтому важно рассматривать любую работу, как процесс и управлять этим процессом, если на выходе мы хотим получать продукт заданного качества. При этом важно закладывать качество в сам продукт на каждом этапе, а не просто проверять результат на выходе процесса, поскольку никакое количество инспекций не может изменить качество продукта. Можно конечно пытаться управлять качеством методом отбраковки хороших продуктов от плохих, но это глупо, такой процесс будет крайне неэффективен. Как же эффективно управлять процессом? Для этого нужно установить и контролировать переменные, которые влияют на конечное качество продукта и этим гарантировать получение на выходе продукта с заданным качеством. Поскольку контролировать абсолютно все переменные невозможно либо нецелесообразно, мы должны в первую очередь контролировать те переменные, которые имеют наибольшее влияние на конечный результат. Такие переменные называются Critical to Quality characteristics (CTQs).

    Также очень часто процесс путают с функцией и под видом процессного подхода многие организации продолжают управлять с позиции функционального подхода.

    Функциональный подход в управлении — подход, когда деятельность предприятия представлена как набор функций, которые распределяются среди подразделений, где их исполняют конкретные сотрудники. Функциональный подход был заложен Ф. Тейлором более ста лет назад и дал старт массовому производству. Плюсом функционального подхода считается хорошее исполнение своих функций персоналом, без отвлечения на ненужные ему составляющие. Также функциональный подход позволяет развивать базовые компетенции и соответственно притягивает тех, кто хочет развивать свою карьеру в определенном направлении. Минусом же является то, что выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всей организации и осознавать свое место в общей цепочке, не ориентируются на достижение результата. Они не вовлечены в процессы планирования и улучшения и совершенно не увлечены своей работой.

    При функциональном подходе разные подразделения взаимодействуют, передавая работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Также часто функциональный подход приводит к конфликту интересов, который возникает, когда работа выполняется одним подразделением а контроль этой работы проводится другим.

    Яркий пример такого конфликта — «Производство — Отдел качества (ОТК)». Производство создает продукт, а Отдел качества выполняет контроль качества и испытания. В результате производство всегда будет стараться «скрыть» возможные дефекты и сосредотачиваться лишь на том, чтобы инспекторы приняли продукцию, так как после этого ответсвенность за качество переходит на них. Отдел качества наоборот всегда будет стараться внедрять как можно больше уровней контроля, чтобы не пропустить дефектую продукцию клиенту. Как результат — организация несет большие затраты из-за подобного конфликта интересов однако качество продукта от этого лучше не становится. При эффективном внедрении процессного подхода любой конфликт интересов исчезает. В данном конкретном случае функции контроля качества нужно передавать производству, а Отдел качества должен сосредоточиться на функции обеспечения качества (Quality assurance).

Функциональный подход
Конфликт интересов Производства и Отдела качества при функциональном подходе

    Самая распространенная ошибка, когда мы, перестраивая систему управления под процессный подход, просто группируем схожие функции вместе и называем это процессами. Т.е. по факту под видом отдельного процесса остается все тот же отдел или подразделение. Это приводит к тому, что опять каждый отдел или подразделение будет иметь свои цели, как отдельный процесс и эти цели могут не совпадать с целями организации либо приводить к конфликту интересов. Часто так и происходит в организациях, которые формально подошли к внедрению процессного подхода, чтобы пройти сертификацию ISO 9001.

    Более эффективно организовать иерархию организации, игнорируя границы функций и подразделений можно по следующей схеме:

Функциональный подход01
Иерархия организации с позиции процессного подхода

    Кажется все что мы сделали, это изменили несколько слов, однако в этой подмене заложен глубокий смысл.

    Заменяя фукцию на бизнес-процесс мы изменяем путь, по которому управляется работа и вместо того, чтобы управлять результатами работы отдельных отделов, мы управляем процессом, который имеет единые цели и доставляет единые результаты. Более того отделы, задействованные внутри процесса, теперь будут работать не каждый на свою цель а сообща на цели процесса. Т.е. мы не отказываемся от отделов, но нужно правильно определить роль этих отделов в организации. В рамках процессного подхода работу отделов можно организовать 2-мя путями: как шаги процесса, т.е. мы перемещаем работу в зависимости от того, где находятся ресурсы этих отделов (люди и оборудование) либо мы собираем мультифункциональную команду из представителей разных отделов и бросаем ее туда, где есть работа. В обоих этих случаях мы можем управлять работой либо как процессом либо как функцией. Это зависит от того, какие цели мы декларируем, как мы собираемся их достичь и как мы будем измерять эффективность.

    Для этого нужно задать три вопроса: Что мы пытаемся сделать? Как мы можем сделать это правильно и как мы будем знать, что сделали правильно? Ответив на эти вопросы, мы сможем принять решение — достигать поставленных целей через процесс либо через функции и как измерять эффективность. В этом и заключается основной смысл процессного подхода — вовсе не обязательно рушить функциональную сруктуру организации и ликвидировать отделы и подразделения, нужно менять сам подход к управлению. Управляя с позиции процессного подхода мы избежим болезней функционального подхода и сможем управлять организацией более эффективно.

Процессный подход к управлению: 4 комментария

    1. Татьяна,
      процессный подход является обязательным составляющим современного эффективного управления, поэтому использование процессного подхода должно начинаться именно с самого высшего уровня в любой организации.

  1. «Более того отделы, задействованные внутри процесса, теперь будут работать не каждый на свою цель а сообща на цели процесса» я не понимаю почему отделы должны поменять свою цель, только потому что произошла подмена нескольких слов? Я считаю, что отделы поменяют свою цель, если произойдет смена политики внутри самой организации и если им проведут какие-то обучающие тренинги, по данному вопросу.

    1. Совершенно верно. Простая подмена слов ничего не даст. Именно этим и вызвано большое кол-во разочарований стандартами серии ISO 9000. Многие думают, что проведя формальную сертификацию и повесив на стену сертификат, они привнесут в компанию кардинальные изменения. Если, например, на производство возложить отвественность за качество продукции, при этом кардинально не изменив подход к управлению качеством в компании, не нужно ждать, что производственный персонал сам начнет сознательней относиться к результатам своей работы. Любые изменения должны начинаться с самого верха и происходить эволюционно а не революционно.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *