Миф о «правильных местах для размещения производства» или как родилась концепция «Бережливого производства»

Купила компания Мерседес завод АвтоВАЗ. Перенастроили производство, запускают конвейер…Бац! на выходе Жигули! Демонтируют оборудование, пригнали новое из Германии, установили, наладили, запускают. !!! снова Жигули! Увольняют весь персонал завода, привозят работников из Германии, налаживают, проверяют, запускают. На выходе вновь — Жигули! Около завода холм, на нём отдыхают бывший главный инженер и директор завода. Смотрят на всё это. Инженер директору: — А я тебе говорил — место проклятое! А то всё «руки не с того места, руки не с того места»…

 

    Думаю, сегодня многие слышали о «бережливом производстве» Lean(Lean production, Lean manufacturing). Это концепция управления производством, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

    Откуда возникла эта концепция? Этот термин впервые был применен в 1988 году в статье Джона Крафчика (John Krafcik) под названием «Триумф системы «Бережливого производства», который на то время был научным сотрудником Массачусетского технологического института (MIT) и работал в рамках Международной программы по исследованию отрасли автомобилестроения (International Motor Vehicle Program). Сама концепция впервые была изложена в книге «Машина, которая изменила мир», которая вышла в 1990 г. По сути книга стала «отчетом» по итогам многолетнего проекта ученых Массачусетского технологического института во главе с Дж. Вумеком (Jim Womack) по сравнительному изучению организации производства в мировом автомобилестроении. В этой книге было точно спрогнозировано скорое внедрение концепции и в других отраслях, где есть сборочное производство.

    Кстати, в 2015 году компания Google наняла Джона Крафчика руководителем автомобильного проекта Google Auto.

    В 80-х годах в автомобильной отрасли существовал миф, что высокая производительность и качество продукции напрямую зависит от размещения производства. Т.е. завод, расположенный в Японии априори считался лучше, чем завод, расположенный с США или Европе. Этот миф возник на базе больших успехов японских компаний в 70-80-х годах в области автомобилестроения и электроники. В те времена основной причиной такого успеха принято было считать национальную культуру. Особенно показательным был успех компании Toyota, которая создала высокоэффективную систему управления производством на своих заводах.

    В своей статье Джон Крафчик, посетив более, чем 50 автомобильных заводов в разных частях света, и проанализировав увиденное, развенчал миф о «правильных местах» и показал прямую связь между качеством, производительностью и системой управления. Более того он также определил, что передовые технологии часто не могли решить проблему низкой эффективности производства, если отсутствовала должная система управления производством.

    По сути концепция «Бережливого производства» была предложена как идея эффективной системы управления производством, внедрение которой позволило бы американским автопроизводителям конкурировать с японскими. За основу Джон Крафчик взял производственную систему Toyota.

    Что же отличало систему управления производством компании Toyota от американских (европейских) систем управления? Автомобилестроение можно разделить на 2 эры. Ремесленническое производство и массовое производство, которое заложил Генри Форд (Henry Ford). В ремесленническом производстве сами рабочие выполняли все операции, в том числе и операции контроля качества. Использовав принципы научного подхода Фредерика Тейлора (Frederik Taylor) Г. Форд поставил производство на конвейер, разбив процесс на множество операций и отняв у рабочих возможность контроля (это выполняли специально обученные более квалифицированные кадры). Это было связано в первую очередь с низкой квалификацией рабочего труда в США в 20-е годы. На заводах Форда часто работали люди, которые даже не знали английский язык.

    Toyota в принципе не создала ничего нового, она взяла лучшее из этих двух систем — она использовала элементы массового производства Форда, но наделила рабочих теми правами, которые они имели при ремесленническом производстве. Т.е. рабочие могли использовать не только свои руки, но и свою голову, что привело к революции в управлении производством, поскольку никто лучше не знает, как улучшить операцию чем тот, кто эту операцию выполняет. В системе Toyota рабочие перестали быть бездушными шестеренками в огромной машине. Все рабочие проходили специальное обучение, связанное не только с производственными задачами, но и с обслуживанием оборудования, ведением записей и контролем качества. Кроме того рабочим была дана возможность постоянного совершенствования своего процесса и это поощрялось. Все рабочие были объединены в команды, которые должны были совместно решать возникшие проблемы. При этом Тойота взяла за основу изначальную концепцию Форда, которая была в 1920-х годах, а не позднюю, которая была в 1960-х годах и была основой управления производством для всех автопроизводителей в западном мире.

    В качестве основных индикаторов эффективности производства Джон Крафчик в своей статье обозначил производительность, качество и гибкость и проанализировал статистику автомобильной отрасли за 1987 г. Джон Крафчик доказал две интересные вещи:

  • высокая производительность и качество прямо взаимосвязаны. Т.е. повышая качество мы автоматически повышаем производительность.
  • автомобильные компании, где внедрены принципы «Бережливого производства», в таких показателях, как производительность, качество и гибкость опережают конкурентов, работающих традиционного в системе массового производства.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *